計画的な太陽光発電システム

しかも、超低価格で消費者を取り込んでいることから、永久的に売り上げを伸ばすものと多くのアナリストは分析している。
そして、2000年までにＰＢ商品のシェアは25％から30％に達するだろうと予想している。これに対し、迎え撃つメーカーはＰＢ商品の伸び率を低めに設定し、景気が回復すれば、現在、犠牲になっているＮＢ商品の多くを消費者が見直してくれるものと期待している。
しかし、当面はＰＢ商品が重要な役割を果たすことを疑う者はほとんどいない。インフォメーションーリリース社は、92年「スーパーマーケットの全売上数量に占めるプライベート・ラベルのシェアは過去最高の18.2％に達した」と報告している（プライベート・ラベルーメーカー協会レポートより）。

これは、対前年度比0.4％増である。一方、ＮＢ商品は0.2％後退したことが注目に値する。
もはや、アメリカの小売市場においてはＮＢの神話は崩れていることがわかる。また、93年7月4日までの13週間にスーパーマーケットで売れた全商品数量の20％、売上高では15％近くがストアブランドであったという報告も行われている。
メーカーにとって問題となるのは、ＰＢ商品が正確にどのような成長形態をとるのかという点である。そして、成長の速度がどのくらいかという点も重要となる。
もはやＰＢ商品が成長するかどうかの問題ではなくなったのである。Ｐは、93年6月期の全世界における売上高が初めて300億ドル突破の34億ドル（約3兆3000億円）を計上した。
しかし、肝腎の利益は逆に悪化している。その結果、世界30ヵ所の製造工場の閉鎖と全従業員の10％にあたる1万3000人の削減（解雇）という大幅なリストラに迫られることになったのである。
収益性が悪化したひとつの要因として次のようなことが指摘されている。 ①相次ぐ買収攻勢によって組織が肥大化したこと。
②トレードーディール（流通への各種割引制度）の廃止に伴いスーパーマーケットなどがＰ商品をボイコットしたこと。 ③ＰＢ商品の台頭に対抗して各市場で値下げを余儀なくされたことなど。
これらのうち、Ｐが最も頭を痛めたのはＰＢ商品の台頭による自社製品の低価格販売だろう。小売業によるＰＢ商品開発への対抗策として、Ｐは87年から取り組んだＷとの“戦略的同盟”の関係を基盤に、91年秋にトレードーディールの廃止を宣言した。

そして、エブリティーロープライス政策を打ち出して自社商品を次々と値下げした。

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